或许是个巧合：几乎每次遭遇财务问题或者经济不景气，诺基亚都会进军新业务。
1992年，前苏联接解解体，这让芬兰公司诺基亚失去了自己的最大市场。也在此时，奥利拉接任CEO，手机业务成为彼时诺基亚众多项目中的重点；2004年，它遭遇了被称为“灭顶之灾”的业绩滑坡，已经称为业界传奇人物的奥利拉一面要应付被收购的传闻和股东的压力，一面重新审视公司的高端手机战略；最近的一次是2008年底，作为全球手机业霸主，史上罕见的经济萧条让诺基亚不得不一再调低自己接下来的盈利预期，可另一方面，2005年底继任公司CEO的康培凯（Olli-PekkaKallasvuo）却在不断朝移动互联网业务发力。
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《环球企业家》：诺基亚的背水一战(图)
“我认为局面已经很清晰了：互联网上有很多可能性。虽然这不会一夜之间发生，但移动市场正在沿着目前的道路发展，而且这些变化终将在所有的市场上发生。”在最近一次专访上，康培凯对《环球企业家》说。私下里，有诺基亚美国的员工对本刊表示，他认为自己的雇主将在2009年下半年不可避免与iPhone正面展开鏖战。但似乎康培凯们的雄心更大：为什么只能让高端用户、科技敏感玩家才能享受手机上的音乐、邮件、信息服务？为什么不能让所有的用户平等的享受它们？而这恰好是这家芬兰公司最为擅长的：从欧洲到印度再到中国，它对大众市场的理解力和服务能力好的惊人。
有时，今天的诺基亚让人想起十余年前的微软：不会太多去做先发制人并一下子改变游戏规则之事，但一旦它看到一个明确的方向，跟进的速度和力度又是惊人的。比如当全键盘手机和触摸屏手机开始为大众市场所接受，它的E71和5800分别在此两个领域成为一时热卖之明星。
你甚至可以说，它跟微软略有不同之处在于，诺基亚以欧洲人对细节的讲究确保了产品体验的流畅与舒适，你会经常看到有人批评微软模仿另一家公司的产品时有这种或那种细节不足，但你几乎看不到有谁指摘诺基亚的用户体验。
无需怀疑诺基亚开发硬件产品的能力，但它当下所面对的是一个全新的战场。经历了近五年的试错，人们逐渐意识到，“手机＋互联网”并不等于简单的用手机上网浏览，而是更为复杂的加加减减：很多用电脑上网时习以为常之处在手机因太不方便而失去可行性，但手机又具备很多电脑所没有的特质，如便携、随时在线，它们又可能演化出很多新鲜的功能。
这就让未来的移动互联网平台战争充满变数：你可以说这是一场谁能率先找到下一款杀手级应用的赛跑，也可以说是关于谁能团结足够多第三方力量的平台大战，这既是对想象力的极端考验，也是对资源整合能力的苛刻竞赛。这就让诺基亚的转型故事既惊心动魄又富有参考价值。
在这样的思路之下，过去3年里，康培凯以一系列大手笔收购布局于他构思中的移动世界：从完整收购基层的移动操作系统Symbian并将其免费、开源化，到以81亿美元买下数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告、音乐等各细分领域创业公司的收购。以至于有人问：诺基亚会不会买下雅虎？
律师出身，本应出言谨慎的康培凯的回答对此问题相当有趣：“我们不需要既有力量也能颠覆网络业。”
信心何来？“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆等等，我们总是能够正确的转型。”诺基亚执行副总裁安西 万约齐（AnssiVanjoki）对《环球企业家》说，他那北欧口音的英文听起来略有生硬，却又显得无比坚定。
说来令人感慨，手机产业的竞争标准实在变化得太快了。2005年，当台湾的明基收购西门子手机业务时，明基CEO李耀曾对本刊表示，5000万部手机的销量，和2000名研发人员，将是手机业决赛的门槛，而“这个收购让我们直接进入了决赛圈”。但事实证明，同一时期，摩托罗拉靠其超薄手机V3精妙的设计改变了行业规则，规模重要，但优雅而时尚的设计才是新的比拼的标准。而2007年初iPhone的发布，再次将行业前进的轨道拐了个弯：多触点的操控方式、类似电脑操作系统的后台、能够完整浏览网页的软件和屏幕、可供游戏开发者发挥的加速感应器，以及最重要的，一个让第三方开发者可以掘金的销售平台。需要指出的是，以上几次变化，并非以新的标准替代旧的标准，而是在旧标准上叠加新标准，谁落后一次就可能被时代淘汰。过去五年里，阿尔卡特、西门子、摩托罗拉们都是这样掉队的。
诺基亚对此并非没有准备。自1990年代末期起，安西 万约齐就开始研究怎么把互联网装进每个人的口袋了。但也不难感觉到，即使是它，也没意识到整个产业的变局来的如此突然。2007年4月接受本刊采访时，康培凯还对本刊如此评价iPhone：“乔布斯先得把品牌知名度（mindshare）转化为市场份额（marketshare）。”
的确，在当时，iPhone只是一款看上去很炫的手机，而乔布斯也故意把其目标说的很低：在2008年底卖出1000万只。对于当时每个月就可以卖出3000万部手机的诺基亚，这显得太微不足道了。但很快，人们终于看到乔布斯的“阴谋”：即使只是一款足够优秀的产品，如果经营得当，仍然可以团结这世界上数以十万计的开发者，打造一个强大的第三方应用平台（请登陆gemag.com.cn查看本刊2009年1月上《乔布斯：构造iPhone星系》）。
从此，各方力量涌动不已。谷歌在2007年底以Android切入了此市场，而原本专注于为企业级用户提供邮件推送系统的黑莓也放开了自己视野。甚至在智能手机市场几经沉浮的奔迈（Palm）也在2009年1月的全球消费电子展上以一款Palmpre而重获声势。似乎，在喊了很多年“智能手机”（smartphone）之后，智能手机的时代真的来了。
诺基亚呢？虽然比起摩托罗拉、三星这些更纯粹的“手机厂商”，它还手握全球60%移动操作系统市场份额的Symbian——据估算，目前大概有1.2亿台以上基于S60操作系统的手机在使用中，而诺基亚每季度的智能机销量在1500万到2000万台之间——但必须指出，与很多iPhone是为了其流畅的上网能力及丰富的第三方应用而购买它不同，很少有人为了Symbian手机的智能手机功能而打开钱包。对于绝大多数用户，他们买的是诺基亚，以及这个品牌后面让人放心的品质、平顺的用户体验。
以至于，2008年初，Symbian的CEO尼吉尔 克里福德（NigelClifford）在公司内部的网站上对员工们说：“我们今天面临的市场和10年前已经截然不同，我们只是手机操作系统领域中有力的竞争者之一。”
摆在诺基亚的问题一下子复杂了。此前它只需要和摩托罗拉比拼规模与利润率，但现在，只是将它需要应对的挑战列出就需要不少气力：它多久能开发出跟iPhone一般有强大操作系统、网络能力突出的手机？它能像谷歌和苹果一样围绕云计算推出管理文件、图片和个人通讯录的网络平台吗？它怎么应对苹果推出九个月就有两万五千款应用，并接近十亿次下载的销售平台？当苹果、谷歌、奔迈们接二连三借助后发优势将竞争标杆提升，诺基亚怎么再度改变游戏规则？它何时能让靠大量投资堆积出来的新业务赢利？
当然，最大的问题是：怎么在兼顾资本市场严苛要求的前提下，合理制定战略逐一化解挑战、完成转型？
毫无疑问，对于全年销售额500亿欧元的诺基亚，瞬间彻底的改变是不可能的。
“我们要更‘像’一家互联网公司，而不是变成一家互联网公司，否则市场就要弃我而去了。”康培凯说，“我们需要在一条正确的路径上综合新的和所有旧的业务，作为CEO,我要达成这样的平衡。”
首当其冲的平衡功课是：如何做到能像iPhone般以一款手机就能满足近乎全球消费者的用户体验，又有Andorid的开放性？
一招妙棋，是2008年1月，诺基亚收购了挪威公司奇趣科技（Trolltech）。它并非移动操作系统公司，但它的跨平台应用程序框架Qt却是业界重要构成之一：它给应用开发者提供图形界面所需要的功能，且拥有良好的跨平台能力，这让全球无数重要移动应用是基于它开发的，比如Skype的互联网电话程序以及谷歌地球的卫星照片浏览器。
而在奇趣的一系列Qt产品中，专门为移动和嵌入式设备构建用户介面的Qtopia堪称其皇冠上的珠宝：它可以在配置偏低的手机中实现相当优秀的图形介面。如果说与iPhone竞争最需要的用户体验，尽管诺基亚已经能在其自身现有的操作界面上让人快速有效的完成操作，但与iPhone相比，其表现力并不算惊喜连连，那么Qtopia在用户介面上的积累正是诺基亚能够利用的。
且不说收购奇趣后诺基亚获得了什么，这一交易令其对手失去的，本身就是一种胜利。原本尚属诺基亚劲敌的摩托罗拉一直在其所有的Linux操作系统的手机上使用Qtopia——当诺基亚把其占有，对于摩托罗拉无异于釜底抽薪。
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